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【國資小新】國企改革三年行動 | 央企高質量發展態勢凸顯

發布時間:2021-04-12 來源: 閱讀次數:46

本文轉自國資小新:https://mp.weixin.qq.com/s/QGZKlboHDZYZ2XCZZPaf1Q

國企改革三年行動 

2021年是“國企改革三年行動”的攻堅之年、關鍵之年,人民日報等多家媒體開設“國企改革三年行動”專欄,持續關注國資國企的改革舉措、案例經驗、階段成效。

 
近期,人民日報聚焦中國海油、中國寶武、中建集團、國藥集團等中央企業,持續推出報道。小新為您分享,并圍繞企業實際,推出“小新銳評”,和您一起關注國企改革三年行動的最新進展和經驗——

 

 

 

 

中國海油以改革激發企業活力

動真碰硬 層層落實

《 人民日報 》( 2021年03月22日 10 版)

 

“十三五”時期,中國海洋石油工業快速發展,海上油氣勘探取得重大突破,油氣產量保持較快增長。5年來,中國海洋石油集團有限公司累計生產原油3.83億噸、天然氣1166億立方米,較“十二五”時期分別增長24%和13%。

 

中國海油董事長、黨組書記汪東進認為,中國海油“十三五”時期所取得的成績,和公司的銳意改革、大膽創新分不開。近年來,公司通過成功實施產業重組、體制機制改革、混合所有制改革等一系列舉措激發了企業活力,增強了市場競爭力和抗風險能力。特別是國企改革三年行動啟動以來,中國海油共組織與改革內容相關的學習培訓140多次,累計超過4000人次參加。公司還著重加強組織領導,黨組成員推動重點改革任務落實,主要負責同志擔任改革工作的第一責任人,既部署謀劃好深化改革“最先一公里”,又切實打通改革舉措落實落地的“最后一公里”,逐級壓實責任、傳導壓力、動真碰硬,一級抓一級、層層抓落實,做到“一竿子扎到底”。

 

▲ 1月14日,中國海油對外宣布,由我國自主研發建造的全球首座十萬噸級深水半潛式生產儲油平臺——“深海一號”能源站在山東煙臺交付啟航。

 

目前,中國海油已把72項重點改革任務細化成130個改革小項,明確了完善中國特色現代企業制度、推進公司產業布局優化和結構調整、加快培育高質量發展新動能、積極穩妥深化混合所有制改革等8個方面重點改革任務。根據工作安排,2021年底前確保完成改革三年行動任務的70%以上。

 

改革是中國海油過去不斷取得成績的源泉,也是未來競爭發展最大的優勢。面對能源變革的新形勢、市場競爭的新格局、技術迭代的新情況,中國海油將通過實施三年行動,進一步增強能源保障能力和市場競爭能力。比如,創新商業模式,開發天然氣和成品油電商平臺,實施一卡通互聯網營銷。截至今年1月,“海油商城”累計交易額已突破2000億元。

 

海上油氣項目混改試點工作取得積極進展,墾利油田群和烏石17—2油田群被列入國務院批復的混合所有制改革第三批試點,中海油田服務股份有限公司和中海油安全技術服務有限公司雙雙入選“雙百企業”……近年來,中國海油的混改工作全面展開。通過混改,公司在治理機制、用人機制、激勵機制、黨的建設等方面均取得豐碩成果,實現了階段性改革目標,有效提高了市場競爭力。以中海油安全技術服務有限公司為例,2019年公司通過股權出售(總股本的3%)方式,向核心管理層及技術骨干實施股權激勵,最終完成涉及124名骨干的員工持股工作,將員工個人收益與公司的價值增長相聯系、與崗位業績貢獻相結合,實現風險共擔、利益共享。經過改革,海油發展安技服公司的收入從2017年的4.4億元增加到2020年的10.2億元,復合增長率達32%,服務能力日趨增強。

 

小 新 銳 評

 

國企改革頂層設計的具體施工圖,國企改革三年行動注重系統集成、注重落地見效。中國海油分解任務、層層壓實,充分體現了改革的實干導向;完善中國特色現代企業制度等重點任務,則充分體現了改革的效果導向。

 

改革落地見效,需要頂層設計和推動,更需要發揮基層首創精神,形成示范帶動效應。借助國企改革“雙百行動”、混合所有制改革試點的東風,中國海油所屬企業、項目用足用好了政策紅利,加快提升企業生產經營效率,進一步增強活力和競爭力,率先站上“改革高地”,為全面推行試點經驗建立了“改革勢能”。

 

改革落實見效,依靠自上而下的執行力、滲透力,更依靠自下而上的“內生動力”。實踐證明,改革是企業參與市場競爭最大的優勢,是發展創新最大的動力。改革成效,最終會體現為發展成果,推動企業從“要我改革”變為“我要改革”,形成良性循環。改革的主體、最寶貴的資源是人,通過抓住“正向激勵”的牛鼻子,中國海油與廣大干部職工分享改革紅利,激發干事創業積極性,積蓄了內在的強大“改革動能”。

 

 

 

中國寶武增強競爭力、創新力和抗風險能力

改革激發企業內生活力

《 人民日報 》( 2021年02月25日 14 版)

 

粗鋼產量從5849萬噸提高到1.15億噸,幾近翻番,實現“億噸寶武”的歷史性跨越;營業收入和利潤總額雙雙創下歷史新高,分別增長115%和548%;世界500強排名從2016年的275位躍升至2020年的111位……“十三五”期間,在改革的助力下,中國寶武發展躍上新臺階。

 

堅守“成為全球鋼鐵業引領者”愿景和“共建高質量鋼鐵生態圈”使命,力爭到2022年底實現國內市場占有率15%、人均產鋼量1400噸、研發投入率達到全球鋼鐵業一流水平……在國企改革三年行動中,中國寶武全面梳理了“十四五”期間的重點任務,樹立了具體目標、明確了清晰路徑,一些舉措已經相繼落地。

 

▲ 2020年12月23日,中國寶武集團在上海宣布,2020年其鋼產量已超過1億噸。中國寶武正式跨入“億噸寶武”時代,成為了中國首家實現億噸年產量的鋼鐵集團,問鼎全球鋼企粗鋼產量之冠。這一年產量相當于24年前的全國產量。

 

積極穩妥深化混合所有制改革。

 

2020年,中國寶武投資新增混合所有制企業11戶,推進存量企業混改項目10個。其中,歐冶云商完成科創板IPO申報,歐冶化工寶通過上海聯合產權交易所實現增資擴股,引入非國有資本。中國寶武提出,三年行動中,要完成子公司“宜混盡混”“已混深混”,原則上一級子公司完成改制上市;積極引入各類戰略投資者,優化股權結構,參與公司治理,真正實現混資本改體制轉機制,形成自我激勵自我約束的運營機制。

 

深入推進公司治理體系和能力現代化。

 

對重慶鋼鐵實行以派出董事為依托的治理型管控和個性化授權體系,依法依規實施更加市場化的差異化管控;推進鋼鐵業板塊、園區業板塊和產業金融板塊等專業化區域化平臺公司建設;成立山西總部、馬鞍山總部等綜合型總部,進一步發揮區域總部對集團管控的助力作用。

 

健全市場化經營機制。

 

用好激勵,才能釋放活力。去年以來,中國寶武靈活使用政策包、工具箱,對所屬企業實施分類激勵。目前已有四家上市公司實施了股權激勵,其中兩家實施了多期計劃。下一步,中國寶武將全面推行子公司經營管理團隊任期制和契約化管理,全面落實市場化用工制度,深入完善市場化薪酬分配機制,形成反應靈敏、運行高效、充滿活力的市場化經營機制。

 

以高質量黨建引領高質量發展。

 

中國寶武提出,要建立與“一總部多基地”管控模式及智慧制造發展方向相適應的“三基(基層組織、基礎工作、基本能力)建設”模式,實現扁平化、網絡化、大跨度管理;全面提升黨委書記履職能力,配齊配強黨務干部,嚴格基層基礎管理,打造新形勢下黨建與生產經營深度融合的工作體制和機制。

 

“改革是激發企業內生活力的重要源泉。”中國寶武黨委書記、董事長陳德榮表示,2021年,中國寶武將以國企改革三年行動為契機,實施混合所有制改革上市工程、實施具有寶武特點的中國特色現代企業制度建設工程、實施市場化經營機制創新工程,推動改革發展深度融合、高效聯動,不斷增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。

 

小 新 銳 評

 

中國寶武是改革的產物,改革也是中國寶武實現高質量發展的關鍵一招。

 

2015年以來,在鋼鐵行業開展供給側改革、削減過剩產能、提升產業集中度的大背景下,中國寶武經過一系列戰略重組、專業化整合,產能規模不斷擴大,業務布局日益完善,為實現全球登頂奠定了良好的基礎。

 

“擴容”之后,更需“強基”“提質”,真正做到“大而強”。2020年8月19日,習近平總書記在安徽省馬鞍山市考察調研期間親臨中國寶武馬鋼集團,要求中國寶武要變“老大”為“強大”。推進公司治理體系和能力現代化、健全市場化經營機制等改革舉措,為中國寶武提升優質資產的協同整合效應、專業化運營水平,真正實現“成為全球鋼鐵業引領者”愿景,提供了源源不斷的強大內生動力。行業造就企業,企業也將造福行業。劍指世界一流企業的中國寶武,也將充分發揮“頭雁”作用,共建高質量鋼鐵生態圈,為中國鋼鐵行業打造現代產業鏈、進入高質量發展新賽道、提升全球競爭力發揮重要作用。

 

 

 

中國建筑健全市場化經營機制,推動產業升級

借力數字化 統籌供應鏈

《 人民日報 》( 2021年03月24日 第 11 版)

 

在國內,北京冬奧會多個場館順利竣工,贛江井岡山航電樞紐實現首臺機組并網發電,雄安高鐵站投入使用;在海外,埃及新首都CBD項目多棟建筑封頂,巴基斯坦PKM公路移交通車……過去一年,國內外許多重大工程中都活躍著中國建筑集團有限公司建設者的身影。2020年以來,中國建筑以實施國企改革三年行動為契機,補短板、強弱項、夯基礎,不斷激發活力動力,提升市場競爭力,實現新簽合同額3.2萬億元,同比實現兩位數增長。

 

 

持續推動黨的領導與完善公司治理深度融合,是中國建筑推動改革的首要任務。公司修訂黨組織前置研究討論重大經營事項清單,分類明確黨組織在公司重大決策中的決定權、把關權、監督權;進一步完善黨組織發揮領導作用的體制基礎,所屬40家二級單位主要負責人落實“一崗雙責”;不斷完善黨建工作考核體系,強化與經營績效考核貫通協同,使黨建責任制考核“指揮棒”作用突顯。

 

對中國建筑來說,健全市場化經營機制是企業發展壯大的關鍵。為此,公司近年來推行了多種中長期激勵方式,更好地激發員工干事熱情。自2013年起,公司實施為期10年的上市公司A股限制性股票計劃,已累計激勵7107人次,授出股票20.82億股。經理層成員任期制和契約化管理也在深入推進。公司旗下中建科工、中建科技、中建裝飾等試點單位與經理層成員簽訂崗位聘任協議、年度和任期崗位目標責任書,嚴格按照契約開展考核,強化考核結果的剛性兌現。

 

近年來,中國建筑還持續推動建筑產業升級、數字化轉型。為實現供應鏈統籌管理,公司通過全程線上采購的“互聯網+”采購新模式,有效推進集中采購。在去年11月的華東區域鋼筋聯采中,公司運用這一模式共匯集華東區域4省1市年度鋼筋采購需求1000萬噸,吸引1200家供應商前來投標,實現了一小時內完成開標、評標、定標,采購金額超400億元。公司還開發了全國建筑工人實名制管理平臺,目前已將2905萬名建筑工人、28.4萬個項目納入平臺管理,有利于進一步保障工人合法權益。

 

改革成果凝結創新碩果。中國建筑自主研發的萬噸壓力機、住宅造樓機、豎向盾構機等一大批重大科技創新成果,推動中國建造向“中國智造”邁進。2020年初,面對突如其來的新冠肺炎疫情,中國建筑分別在10天、12天內完成武漢火神山醫院、雷神山醫院建設任務,形成了疫情防控工程建設集成技術和全產業鏈一體化能力。隨后,公司又高質量完成了國內外119座醫療設施的建設。

 

中國建筑黨組書記、董事長周乃翔表示,中國建筑將牢牢把握改革方向,以創建具有全球競爭力的世界一流企業為牽引,致力成為價值創造力強、創新引領力強、品牌影響力強、國際競爭力強、文化軟實力強的一流企業集團。

 

小 新 銳 評

 

國有企業發展活力如何激發?中國建筑給出了答案:在國企改革中不斷健全市場化經營機制,完善現代企業制度;以科技創新提升產業鏈供應鏈現代化水平,推動產業升級。而數字化轉型,正是中國建筑創新管理方式、增強市場競爭力的有力抓手。

 

數字化轉型不是簡單的信息化升級,而是企業價值鏈、組織鏈、管理鏈、生產鏈、供應鏈、服務鏈的全面革新。中國建筑推出“互聯網+”采購新模式、開發了全國建筑工人實名制管理平臺等舉措,正是通過數字化轉型,實現產業要素的解構和重組,帶動生產力變革,從而提升管理效率。

 

中國建筑的實踐經驗證明,不能采取孤立的視角開展數字化轉型,而是要將其作為國企改革的組成部分,與加強黨的建設、完善公司治理、科技創新等其他環節有機結合起來,加強改革系統集成,不斷激活高質量發展新動力,以管理水平的有效提升作為應對激烈市場競爭、培育世界一流企業的核心優勢。

 

 

 

國藥集團推進混合所有制改革,建立市場化機制

盤活資產 促進循環

《 人民日報 》( 2021年04月12日 第 08 版)

 

2020年底,國家藥監局批準國藥集團中國生物的新冠病毒滅活疫苗在國內第一家附條件上市,成為中國第一支正式批準上市的新冠疫苗。

 

小小疫苗,大國重器。新冠病毒滅活疫苗的上市,是中國醫藥集團有限公司實施現代國有企業制度改革成果的一個縮影。2020年,國藥集團全年實現營業收入突破5000億元,利潤總額突破200億元,位列世界500強企業榜單第145位,連續第七年被國資委評為“中央企業負責人經營業績考核A級企業”。

 

▲ 截至目前,國藥集團中國生物新冠疫苗,已覆蓋196個國別人群,是國內接種量最大、全球使用最廣泛的疫苗產品。

 

“國藥集團20多年的快速發展,跟隨著中央企業市場化改革的步伐,是國有資本以市場化方式與非公資本有效混合的歷程。”國藥集團董事長劉敬楨說。通過混合所有制改革,國藥集團從一個基礎薄弱的傳統國有企業,發展成為業務規模領先的醫藥健康產業集團。截至2020年末,集團混合所有制企業數達1324家,占集團企業總戶數的93%以上,混合所有制企業的營業收入、利潤、資產總額對集團的貢獻率均達到八成以上。

 

混合所有制改革盤活了國有閑置資產,對國家公共衛生事業貢獻巨大。國藥集團大力推動具備條件的企業赴境內外資本市場上市,形成以業績增長推動市值提升、以市值管理助力持續融資、以募集資金驅動企業發展的良性循環。目前,集團旗下擁有8家境內外上市公司。2018年5月,混合所有制合資公司“上海至成生物科技有限公司”正式注冊運行,注冊資本13705萬元。公司成立后,四價HPV疫苗臨床研究工作快速啟動并高效實施,進展順利。

 

集團不斷完善法人治理結構,以建立健全中國特色現代企業制度為方向,建立市場化的運行機制。2018年底,集團完成股權多元化改革工作,由國有獨資公司轉變為國資委、國投公司、中國國新共同持股的多元化有限責任公司,改組成立了新一屆董事會。集團全面梳理黨委會會議、董事會會議、總經理辦公會會議議事決策范疇,促進“三會”決策事項、治理主體和決策程序的清單化、標準化和規范化,保障重大決策科學高效、決策程序嚴謹規范。

 

主動對標市場、對標行業先進標準,集團以市場化為導向,搬走“鐵交椅”,撤掉“鐵飯碗”,打破“大鍋飯”,把干部員工的勞動、人事、分配和企業的發展緊密聯系在一起,著力打造員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減的新機制。近年來,新員工社會化招聘形式占79%,497人因業績不佳等原因被公司解除和終止勞動合同。

 

此外,堅持將科技創新作為推動企業高質量發展的第一驅動力,國藥集團持續加大研發投入強度,深化科研體制機制改革,加快科研成果轉化。“十三五”期間,累計投入科研經費超過130億元,居于國內醫藥制造行業前列。獲得國家科技進步二等獎3項,中國專利優秀獎5項,發明專利授權超過800項,上市國家一類新藥2個,獲得藥品生產批件70件。

 

劉敬楨表示,國藥集團以落實改革三年行動為抓手,全面深化各項改革工作,不斷健全公司法人治理結構,開展對標世界一流管理提升行動,全力實施科研體制機制改革,有序推進國企改革專項工程,勇擔當、善作為、敢斗爭、甘奉獻,努力建設具有全球競爭力的綜合性醫藥健康產業集團。

 

 

小 新 銳 評

 

疫情防控大戰大考,是對國有企業改革發展成果的一次綜合檢驗。小小疫苗,大國重器,是國藥集團推進混合所有制改革、建立市場化機制的有效成果,是國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力不斷增強的生動縮影。

 

2014年,國務院國資委將國藥集團確定為首批混改試點企業。在長期的實踐中,國藥集團既實現了“混”,國有資產有效盤活,業務規模不斷擴大,產業布局優化調整;也實現了“改”,法人治理結構日趨完善,三項制度改革成效顯著,科技創新驅動逐步顯現。

 

以混合所有制改革為抓手,國有企業要實現多重改革效果:要以混促改、以改促發展,在治理機制、用人機制、激勵機制、黨的建設等方面實現突破;要將上市公司作為混改的主要載體,有效促進各種所有制資本的優勢互補和互利共贏;要加強與各類企業進行股權融合、戰略合作、資源整合,共建產業鏈供應鏈,打造良好的產業生態和經濟生態。目前,混合所有制改革已經取得了實質性進展,中央企業混合所有制企業的戶數占比超過70%;國務院國資委將積極促進混合所有制企業轉換經營機制,探索實施差異化管控。有理由期待,混合所有制改革的綜合效應將不斷顯現,推動企業主體更具活力。

 

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